易小迪：浅谈宏调时代的房产企业管理转型

　　在这个宏调变幻莫测的时期，对未来优势的探索比对既有优势的“榨取”重要得多，面向未来的适应力比面向“今天”、“今晚”的竞争力重要得多。

　　习惯以成败论英雄的地产大佬们现在都把目光投向了2006年销售额愈200亿元的万科。而此时，谁能料到两、三年前挑战万科的顺驰中国已因内外交困被人收入囊中。

　　盛世思危

　　“有太多的企业把精力用来应付外界的压力。其实恰恰相反，任何外因都要通过内因来体现。如果你的管理完善，再大的外部冲击你都能承受得住。”阳光100董事长易小迪(易小迪博客|易小迪新闻)认为，过去开发商都是从资本和政策空间中去获取资源，向管理要利润的意识很淡薄。而正是这种基于资源的竞争力和机会驱动的成长，造就了中国房地产企业独特的竞争力模式。

　　总结过去房地产企业的成功，“机会主义”导向的成分很重。房改释放出海量长期被压抑的需求，扑面而来的太多机会让很多企业忙于捞快钱，靠积累这样的短期利润发达了。房地产企业虽然迅速膨胀起来，但即使如和黄之类的香港知名地产公司在内地操作的项目都难逃“劣质品”的形象。

　　“当阳光100的销售额超过10个亿之后，我们发现出现了很多困难，之后总结出是管理体系的问题，碰到了天花板。我开始意识到，中国企业最大的差异在管理。”易小迪反思，“未来的挑战在哪里？最有可能出现的风险在哪里？就是我们自己。过去由于高速发展跑得很快，势必在内部管理方面留下了相当的空间或者是没来得及做一些事情。”

　　的确如是，当顺驰中国风头正劲的时候，没人能让孙宏斌(孙宏斌博客|孙宏斌新闻)相信他需要通过管理来塑造企业对于未来的适应力，但如今呢？简而言之，顺驰中国陷入困境，是因为它过于注重战略的竞争力而无视战略的适应力，过于注重面向当下的竞争，而忽视甚至排斥面向未来的竞争。

　　生成适应力

　　海尔CEO张瑞敏就曾以“如履薄冰，如临深渊”来形容他“每天的心情”。如今身处宏调中的房地产企业家何尝不如是。目前，万科已进入了全国25个城市，而阳光100也进入了13个城市，在它们之后，越来越多的房地产企业也正在涌入二、三线城市。如此一来，企业的扩张半径之大，事务之多，都是空前的。那么，对内如何避免公司的整个业务成为一盘散沙，形散神散，地产帝国尚未稳定就陷于崩溃？而对外，在如今这一轮不按常理出牌的宏调时代，这么庞大的企业规模，如何生成适应艰险市场环境的管理弹性？

　　“没有一个好的管理模式，就不能发挥出你的产品优点。”易小迪给阳光100开出的药方是“矩阵式管理”，即从“业务线集中”入手，把设计、推广、采购、招标等业务线垂直化集中管理，以保证每个项目的产品水准，而相对下放项目公司“人、财、物”的权力，保证了每一个项目在推进过程中的灵活与效率。这样，房地产项目管理中以往一切凭借调动个人经验形成的判断，都被以流程的方式显性化并固定下来。通过这种方式，阳光100达成了产品的标准化与运作的本地化之间的平衡。

　　“阳光100的品牌战略和产品战略，必须有我们独特的个性和优点。管理体系的第一个要素是把优点传递出去。如果你通过管理把缺点改正了，但也改变了优点，那你反而变得平庸了。”易小迪这几年在二线城市得出的制胜之道是，审时度势，不一厢情愿地寻找理想状态下的最佳模式，而是在给定条件和具体情境下选择最合适、最有利于自己的管理模式，从而实现公司管理的适应力。

　　到目前为止，阳光100、万科和万通等在这一轮扩张中稳扎稳打的公司，都采用的是“矩阵式”管理体系。

　　拒绝有形无神的管理

　　“在缺乏文化和价值观支撑的前提下，任何工具或技巧的学习都是末流，徒劳无功。”易小迪举了个例子，“如果你从牟利的角度看产品，那你的管理一定是复杂的。你用不好的材料，你想把不好的说成好的，你会编造很多理由去宣传，回过头来又伤害品牌，这一堆事情多复杂！”

　　的确，例如工程质量管理，如果只是在工具的层面做文章，得到的就永远只能是有形无神的质量，这也是和黄“逸翠园”质量低劣的重要原因所在。

　　“要使管理变得更好，企业文化和价值观的支撑是不可或缺的。管理不是万能钥匙，更多的问题需要靠企业文化来化解。”易小迪并不否认西方管理学的一些工具是有用的，也不否认那些术语、知识有借鉴意义，不过，他也强调只有企业拥有讲求真实的企业文化，才能使管理“简单化”。易小迪举了个很常见的例子，“很多企业把石材铺在大堂，用在最漂亮的地方，其实水泥不知道缺了多少。虽然这些东西客户看不见，但我们需要引导客户去接受真实的一面。”

　　总而言之，房地产行业的新游戏已经开始，“协议拿地”的单一手法早已成为历史。宏调过程中的房地产企业之间的竞争，是在一个网状的空间中，企业价值链之间的对抗。而要想在这个极限竞争的空间里取胜，一种弹性的、面向未来，不能计一时之前后和上下的管理战略是必不可少的。

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