产品同质

　　五年中，北京住宅产品走过了一个快速的升级换代过程，从产品形式的变化(塔楼到板楼)、产品功能的优化(户型格局、建筑外观、环境景观等)、产品配置的提高(门窗建材、智能化、会所配套)到产品类型的丰富(Townhouse、SOHO、商务公寓、单身公寓)等等，产品的升级、创新和个性似乎很容易实现。然而时至今日，我们发现，产品层面的创新、哪怕是优 化已不甚简单，产品的同质性越发明显，独创性的产品优势很难存在，一方面为产品创新或优化付出的成本更大，而另一方面，难以在客户认知和购买决策中起到决定性作用。于是，一些发展商，包括一些尤以产品为强项的品牌发展商惊呼：产品设计得很好，为什么销售状况不理想？应该说，在市场走入成熟的阶段，必将走出单纯以“物”为着眼点、强调产品具体功效和利益的产品至上的营销时代。价格空间有限

　　不是每一个地产项目都有条件创造价格优势。价格优势都需要以其它方面的牺牲为代价，或是产品品质降低，或是利润受损。小空间的价格让利不足以支持项目的整体成功。如果由价格一个办法解决问题，销售的难题也就容易解决了。价格同质也是目前房地产营销面临的重要情况，同一区域内的竞争物业价格接近，大盘标定区域低价，在长期的市场供给压力下，低开高走的价格上冲策略难于实现，价格手段实施的空间已然有限。渠道和促销的效力下降

　　地产广告从小版面到整版再到一天连续几版的集束式轰炸，报纸广告一度成为购房客户来源的黄金通道。广告云集而效力在下降，对于买房者而言，可能不及一篇新闻报导或朋友的一次举荐，客户来源的监控中，广告直接带来的客户数量明显减少。有的地产商说：我知道有一半的广告可能是浪费的，但我不知道是哪一半。其它的推广渠道和促销手段也不断跟进，户外媒体、软性宣传、网络、广播、客户通讯、活动等等，成为必选动作。然而为什么要做、要达到什么目的、资源之间如何组合、谁来做、效果如何评价，都成为有待解决的问题。谈何容易的营销整合

　　由此看来，日前的市场形势下，“一招鲜”已经不能解决一个项目的销售。房地产必然与建筑、工程等行业密切相关，发展商的管理层多出自于建筑等专业，加之产品的核心重要性，大量精力专注于产品的完善和细节中。但发展商也要在产品重心之外，高度重视房地产的营销工作。房地产营销应实施于地块潜力评估、市场调查、市场定位、产品设计、推广包装、销售组织、物业管理、企业形象整体策划等各阶段。营销需要整合，绝不能像水果沙拉，把需要的各种行销工具拌在一个盘子里，然后囫囵吞下就行。而是各种资源和协作单位各司其职，而且讲究战法，通过调度发挥大兵团的作战实力。营销的战场上，战略和战术同样重要。战略的问题没解决，实战无异于盲人开车，不知所归；只懂战略，不谙实战，也无异于痴人说梦，画饼充饥。故没有战略的实战是危险的，没有实战的战略是虚幻的，只有善于将二者有效地动态结合在一起，才有可能成为市场竞争中最后的赢家。谁来担纲营销的整合

　　出于各种原因，无论发展商、代理商或广告公司中有整合能力的机构或人员都相对匮乏，专业水平有限。房地产开发是一项复杂的系统工程，房地产营销也是一项需要高度整合的专业工作。发展商是各种资源的组织者，也是营销工作的整合者。建立高组织层级的整合营销部门，有利于专业地领导、协调和实施整个公司的品牌管理和项目的整合营销工作，而不是非权威地、非专业地、分散地浪费资源。代理商则责无旁贷的应强化和提高营销整合的专业能力，并在人员培养、机构设置、工作组织模式方面创造科学、有效的工作环境，更好地为发展商提供服务。广告公司也不应视己为纯粹的广告组织，只承担纯粹的分包工作，不应只局限在设计、创意格局中，还应提升到有市场意识、战略意识和战术组合、管理的境界中。(李晶晶／文作者为金网络投资顾问公司营销总监)