万通已活了十二个年头，回首望去，但凡绝处逢生、狭路获胜，除价值观正确的引导，在战略和经营上主要得益于创新，即所谓“守正出奇”。今天创新已成为万通的一种命运安排。不创新，毋宁死，这就是我们不断质疑全能开发商的商业模式，并提出万通新战略的信心所在。———冯仑

　　在北京房地产市场如火如荼的2000年至2002年，很多开发商都大量买地，迅速扩大 市场份额，而万通地产却没买一块地，专心练“内功”。三年后的今天，颇具前瞻意识、创新意识的“万通新战略”摆在了我们面前。

　　冯仑说，长江后浪推前浪，对于企业来说，要想长久立足，必须永远做后浪，创新之于企业，就像在浪尖上跳舞。三年中，万通地产研究了全世界所有房地产企业的商业模式，并请专业咨询公司，做了分析、论证，最终形成了“万通新战略”。这个战略的核心是改变商业模式，使万通地产由房地产的全能开发商转为房地产的专业投资公司，并形成企业一整套系统的管理、经营体系。这个战略将帮助万通地产增强企业的反周期能力，使万通地产成为“赢利最强的房地产公司”。

　　在大家都忙着拿地，研究产品的时候，万通反常规地搞企业经营战略，并非空穴来风。冯仑介绍说，北京万通在1991年成立后，一直像其他开发商一样是一个“全能开发商”：拿地、盖房子、销售、物业一条龙，可是海南的经历让我们本能地感觉到开发商不能总是这样高风险高回报，我们要保持公司长期的稳定盈利，必须改变现有的经营模式。另外，当我们研究国内外经济规律的时候发现，一个企业要长久发展，必须对经济周期有一个把握，要具有反周期能力，也就是我们所说的“熨平”经济周期。房地产产品周期长，一般都要经过经济低潮期，在经济低潮期，开发商受打击最大，我们必须通过商业模式的创新来缩短经营周期，以减少经济周期的影响。万通的策略是在经济繁荣时期卖房子，在经济萧条时期买地，踏准节奏，留好退路，培养抗风险的能力。

　　为了找到合理的商业模式，万通用一年多的时间研究了全世界所有房地产企业的商业模式。包括日本、欧洲、美国、加拿大、港台的成熟房地产企业商业模式，还有国内的万科、华远、珠江、合生创展等公司的商业模式，发现虽然中国28000多家房地产企业大多采用的是香港模式，但实际上美国模式更适用一些。美国的房地产开发模式并不像香港模式那样走拿地、盖房子、销售、物业一条龙的“全能开发商”道路，而是走投资、开发、物业经营相分离的专业化道路，既便于管理，又能灵活地规避经济周期的影响。一项战略竞争战略问题是什么问题呢？说起来非常简单，就是要回答是什么，为什么，做什么，怎么做，做多少，跟谁做等问题。比如中国三大门户网站，有的以短信业务为主，有的以新闻为主，有的是搞跨媒体经营，同样做网站，主营业务和经营方式不同，这就是竞争战略不同。再比如房地产业，大家都在买地，研究容积率，盖房子，然后销售，而万通从三年前就反对这样的方式，并开始着手研究新的经营方式，这也是竞争战略不同。万通的战略实质就是由香港模式变为美国模式。四项内容四万通新战略实施后，将重新界定公司的业务范围，具体内容包括4大方面：第一部分房屋供应，是以高端住宅产品为主要产品，也就是专业的高档住宅和公寓的供应商。第二部分土地经营。经过研究，国内的土地制度使得土地储备的最佳时间是保持在3年左右，并由存量式的、被动的土地储备，改变为经营式的、主动的土地储备为主。第三部分物业经营，这部分业务，主要以出租市场上的主流产品为主。第四部分定制服务，就是以通过提供大规模定制化产品来开展不动产服务。这四部分业务，从纵向来说，就是把一个所谓全能开发公司从土地开发一直做到物业管理的业务拆散了，这样就缩短了每一个业务的财务周期，现在在北京相当规模的房地产项目的财务周期大概是5到7年，一般来说都是跨经济周期的，在经济萧条的时候风险很大，但我们每个业务的财务周期都在两到三年，很容易躲开经济萧条期。从横向来看，这四部分业务的现金流量是多元化的，有的现金流量很大，但是利润不多；有的利润很高，但是现金流量不大；这样才能相互补充与调剂，最终能够很好地安排公司的现金流量。

　　尽管这个战略最终还需要时间来检验，但无论如何，万通在战略上的创新已经比其他房地产企业领先了一大步。对于创新的风险，冯仑笑言，创新就像登山一样，登山的乐趣就在于有危险，要没有危险就没乐趣了，″无限风光在险峰″，这也是企业接受挑战的最好写照。

　　冯仑：1959年生于陕西西安。1982年毕业于西北大学经济系，1984年毕业于中央党校，获法学硕士学位。1984年至1990期间先后于中央党校、中宣部、国家体改委任职。1991年领导并参与创建万通集团，此后参与创建了民生银行并出任创业董事，策划并领导了对陕西省证券公司、武汉国际信托投资公司等企业的收购及重组。现任万通集团董事局主席，北京万通实业股份有限公司董事长，中国民生银行董事。