我今天的演讲主要有两个方面的内容，第一个部分是谈购物中心的基本情况和一些概念，我们对下一步整个购物中心的基本判断。第二部分我们会谈一个成功购物中心的关键性原则，或者是说关键性的因素，这些因素是我们在操作过程中碰到的一些情况。MALL的概念，实际上它是范围很广很抽象的概念，在英文里购物中心有两个可以互换的概念，都可以叫购物中心。我们所说的S是一般概念上的购物中心，而MALL在原来的意义上是指封闭型的建筑空间，主要是对应条状型的购物中心。密闭型的购物中心已经成为了主流，现在一般所说的购

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物中心是指MALL.在中国购物中心的表达是很复杂，也很搞笑的，台湾一些同行就说在中国叫购物中心的可能就不是购物中心了，比如说象华联在广州开的华联购物中心，严格来说是一个百货公司。

　　叫购物中心的还有象一些叫广场的地方，不管怎样，作为购物中心一些基本的概念还是比较清晰的，我们一般来说把它归纳为一个大型的建筑物，一定是有计划的去开发、拥有、管理、统一的，有各种零售业态的，有很多服务设施集合在一起的地方。既然是一个大型的建筑物，在购物中心的规模，各个地方有不同的理解。比如说日本就比较小，它认为起码要三千平方米就可以叫购物中心了。而在美国可能必须要很大，要有一百家商铺才可以叫SHOPPINGMALL，所以不同的地区有不同的概念。

　　购物中心协会一般把购物中心分为四种类型，一种是比较大的，象正佳是比较大的超区域的购物中心，它的辐射面、覆盖面会比较的广，它不仅仅是一个区域，而是要超出这个区域，要超过珠江三角洲或者华南地区，比如象正佳广场，强调的是国际化体验式，因为它是亚洲最大的购物中心，肯定是超区域的。还有就是区域性的，象在广州的某一区。还有就是邻里型的，范围就更小一些了。最小的就是纯社区型的。这是按规模把购物中心分成的四类。

　　八十年代之后，外国的购物中心发展的快起来，除了规模之外，按照其他的分类，购物中心协会除了这四类分类之外，还有一种新的分类，象时装精品型的，专门做时装的购物中心。还有一种是叫大型量贩型的，专卖卖生活用品的。还有一种是主题型的，象很年轻或者有节庆的，在一个地区里的。还有一种是工厂直销型的，很多工厂会到那里去卖一些特价的东西，东西一般是名牌特价的，它也是出租和分成的方式。所以在购物中心的类型里，我们首先就要确定你到底是属于哪一种类型的购物中心，象购物中心属于不属于零售业态呢？有认为是也有人认为不是。

　　前几年内贸部划分的八种业态里，购物中心是属于其中之一。但是在购物中心的概念表述上，它又说购物中心是各种业态的集合体，给人的感觉是很矛盾。我自己的理解，购物中心应该是很多业态的集合，从狭义的角度来说应该不算是零售业态。中国的购物中心是什么概念呢？依据中国商业协会对发展中心的发展报告提供的数字，告诉大家让大家有所了解。到去年年底，省会以上的购物中心，总共有236家。其实这个数量不是很大，只是统计了一些大城市，二级城市或者小城市没有统计，其中有94家占了差不多四成是在去年开始开张的。我们的购物中心到底是多还是少呢，这也很多人争议关心的问题。在报告里将中国和巴西进行了分析和比较，我们的购物中心跟巴西的数量差不多，但是我们的GMP只是巴西的四分之一，这是不是说购物中心多了？但是专家的意见认为可能由于中国的区域很大，城市之间很不平衡，从地区不平衡的角度，现在我们觉得目前购物中心的数量大致上还是合理的，不存在过热或者很庞大的状况。但是问题在什么地方呢？我们的购物中心太集中了，比如说去年一下子盖这么多的购物中心，而且可能也存在一些问题，比如说比较强调规模，不是很强调定位，比较强调概念，对市场的了解和判断比较弱一些。

　　购物中心是经济发展到一定阶段时的产物，是零售里比较高级的形式，我们对它的存在空间还是有比较乐观的判断。按照我们这段对购物中心的了解，对购物中心的发展趋势有一些观点，我想跟大家探讨一下。在购物中心里，过去是比较重视在很大城市里，其实一些二线城市的购物中心空间相对更大一些。因为我们都知道，比如象上海就有35家的购物中心，已经中国整个购物中心的18%。象广东的二线城市购物中心发展很快，比如象东莞，一个区域性的购物中心可能空间会更大一些，这是一个趋势。

　　第二个趋势，在社区型和邻里型的购物中心里空间比较大，过去比较强调盖超区域性的购物中心，认为区域性的购物中心的潜力会更大一些。

　　第三个趋势，城市中心型的城市MALL，还是会继续占主导地位，现在占八成左右的MALL都在城市中心，象正佳广场是典型的城市中心型的购物中心，会占主导地位。我们分析了中国整个的购买力、消费习惯、层次结构、交通状况，城市中心型的购物中心在成熟商圈里成功的机会更大一些。香港郊区型的购物中心，今后有一定的发展，但是估计在短时期内不可能发展的很快。这是一个判断。

　　第四个趋势，购物中心的投资有上升的趋势，过去我们说三几个亿就可以盖一个购物中心，但是去年的统计，购物中心平均的投资超过十个亿，是对236家大型购物中心调查的结果。

　　第五个趋势，购物中心的发展商里，地产商还是占主力的地位，按照统计，真正是由零售商去开发的MALL，才占30%左右，大部分是地产商开发的。但是有一个趋势，联合开发的情况会比过去多了，比如说一个零售商和地产商联合开发，可能会跟零售商合作开发MALL.最后一个趋势，购物中心从纯出租型可能会过渡到复合型，过去购物中心绝大多数都是做出租的，但是现在很多购物中心慢慢会转向也可以部分做分成。我最近刚刚去过台湾，台湾的购物中心有一个奇特的现象，购物中心大部分都是做分成的，这样的购物中心就有点象百货公司互相渗透的趋势，商铺有一个保底，里面做分成，统一收款。今后国内购物中心会不会有这样的潜在发展形势，或者说是更多一种选择呢？我觉得是一种趋势。

　　购物中心有什么风险，既然我们在题目里有风险怎样驾驭的问题，我想购物中心的风险相对来说跟地产比，商业地产特别是购物中心风险还是很大的，当然风险大机会也大，这是成正比的。跟纯地产相比的风险在哪里，首先是一个购物中心要成功涉及的因素很多，有投资有选址，有文化经济社会方面的原因，有那么多的租户，所以不确定的因素，所这以涉及到的因素很多，不成功的机会也很大，那些因素不具备或者处理的不好，那它就可能会造成失败。这是跟纯地产或者做纯商场相比，涉及的面太广太丰富了，不确定性意味着失败的机会越大。

　　第二个风险投资大回收期相对比较长，刚才说了平均超过十个亿的投资，比如象正佳广场，到开业时我们大概要投四十个亿左右在广场里，这就是比较大的投资了。行业内有一句话，要盖购物中心没有钱是不行的，你想买了就走，肯定也不能盖购物中心，没有人管的购物中心是没有人购买的。做购物中心要有长期的心态，做了购物中心，就等于是穿了红舞鞋，必须不断跳下去，不可能说你不跳了。

　　第三个风险，购物中心的可调整性相对是比较差的，我做了那么多年的百货公司，有很多人问我你现在做购物中心，购物中心和百货公司有什么区别，我想最大的区别是可调整性比较大。百货公司在经营一种商品，这一批商卖不动，我削价卖掉再进一批，购物中心经营的是商铺，你想想一签约三年五年十年，根本就很难做出很大的调整，所以调整性比较差，一开始做不好可能今后就很难调整。还有就是地产商的概念，购物中心的商铺和买楼和住宅一样，谁拿钱来买或者租给他，你把前期做差了，后来就越难调整。广州现在这样的购物中心很多，生意好了，有危机感了，想调整就比较难。

　　第四个风险，散户很多，比如正佳广场，现在有商铺一千一百家，在散户多的情况下，就存在租金很不稳定的状况，因为很多的商户租的时候合同都写的很好，但是都是写在合同里，如果生意不好，租金都是假的，因为没有生意的话他们自己不会交租，而且现在的租户都很聪明，自己也有一个协会，会联合抗租。所以不是说购物中心租出去就成功了，租出去能开仅仅是第一步，必须要有一个长期经营下去的思想。我们现在在招商，已经招了七成了，从开始我们就不是在考虑怎样租出去的问题，而是考虑怎样租的更好，怎样使场能够有持续经营下去的能力。

　　　整个购物中心跟百货公司相比，还有一个很大的区别，是前期的规划很关键。象我们这么大的购物中心，前期要做这么长的时间，一年二年甚至三年的规划呢，就是因为开始了之后重点就过渡到购物中心的营销和物业管理，所以前期这块是很关键的。一个成功的购物中心，有哪些比较关键性的因素，这些也是我在实际操作过程中的一些心得，不一定都很有普遍性，或者大家都适用，只给大家做参考。

　　第一个很关键的就是选址，因为所有的零售业，第一是地头，第二是地头，第三还是地头，不一定是选择最旺的地方，因为不是你想选就可以选到的，在北京路盖购物中心根本不可能。选地头要充分考虑到商圈里有没有足够的购买力支持，这跟购物中心盖多大有关系，是怎样的定位，商圈的特点和购买的情况怎样，这是一个很关键的因素。

　　第二要充分考虑交通的问题，我们参考了很多国家的购物中心，交通是必不可少的，为什么天河城和中华广场旺，就是因为有地铁。我们正佳广场也有两路地铁，一号线和三号线，交通或者是未来交通的规划是很重要的因素。

　　第三是竞争对手的分析，你旁边的竞争对手怎样，不仅仅是你直接的竞争对手，比如象购物中心，你做购物中心你旁边还有可能做购物中心，刚才有很多记者问我，正佳上来了天河城怎么办，这就是对对手的判断。象在天河区商圈里，光有一家是不够的，商圈必须有很多的商业零售业态才丰富，我们的理解是跟天河城有互补有良性竞争的关系，关键是二者之间必须有互补，必须有差异性。还有相关的对手，比如说百货公司、大型卖场，这可能跟购物中心里的主力店有很大的冲突，比如说正佳现在有两家百货公司，有一家大型超市，跟周边大型百货公司、超市有没有冲突。

　　归根到底，对很多的发展商来说，很多的商业物业是没有选的，盖了我就要开，就有一个选择做什么商业物业的问题，是选择做百货公司还是购物中心，商业物业是一个很广的概念，也可以做专业市场，广州很多专业市场做的很好，也可以做主题型的，可以做服装城、玩具城。刚才很多记者问我广州的商业物业是什么样的状况，广州的发展商在这方面的市场敏感性还是比较好的，对商业物业该做什么，判断方面还是比较准确的，就不是说现在购物中心好，我就去做购物中心，这是你确定做什么样的问题，所以地头选择很关键。

　　第二个关键就是市场定位了。现在在很多发展商里都有一个概念，除了我要做最大之外，我要做最漂亮的。由于这样的指导思想，就会进更多的名牌，这样可能定位不准确了。在中国的购物中心里，因为我刚刚从台湾回来，台湾的购物中心，生活水平决定了我们的购物中心不可能全部做的档次很高，这跟我们的经济水平要相符，比如说一些品牌，在台湾广场、在路边都有店的品牌，但是在广州可能在花园酒店里，他不可能进购物中心。一般来说，很大规模的购物中心，不可能做一些最顶尖的牌子，因为大规模的购物中心必须要很多的商户组合，就必须要有中高低，一些很高档很顶级的品牌就不太适合到这个地方来做，因为旁边有中低档的商户，他认为会影响自己的形象。综合性的大型MALL，我们强调定位，以中档的品牌齐全作为号召力。

　　还要注意错位经营，你不可能把购物中心做成跟人家一模一样，我们有一个很大的问题，购物中心做的都是很接近的，去到那个购物中心也是大而全，另外一个购物中心也是大而全，在目前这个阶段里，大而全的购物中心还有一定的生命力，但是越来越多的大而全的购物中心，千店一面，你这个购物中心就没有什么生命力了，就必须注意在风格、档次上有区别，比如说一些是综合性的，一些可以做成主题型的很年轻购物中心。

　　第三个关键，就是你的组合和配套。商户的组合是购物中心最核心的东西，也是最有技术性的东西。你首先要确定哪几块大类的比例分别是多大，你要不要主力店，现在很多购物中心基本上都有主力店，但是也有一些没有主力店的，一般来说购物中心超过四五万平方米的，主力店作为船里的锚，也是很关键的，怎么摆布要做多大。另外主力店放在什么地方，是做一家还是二家，主力店是做百货公司还是超市，象正佳广场这样大的购物中心，可能有两家主力店。但是如果只是小面积的购物中心，还做一二家的主力店的话，可能就会把你所有的面积占掉。主力店是稳定船吸引人气的，但是你又要保证收益稳定或者回报很好，做的很大的主力店，可能购物中心的收益就会有问题，而且购物中心也会比较单调。如果把百货做的很大，就是百货味很浓的购物中心，比如说上海的梅龙镇，象广百也是这样，大的百货商铺广场，这样的话商铺的生意一定不太好，因为百货公司太强了，所以有一个主力店怎么设置比例的问题。

　　娱乐的比例做多大，要根据你的规模，你这个购物中心在什么地头，如果是在城市中心，可能娱乐的比重少一些，但是如果在郊区，你也把商铺做的很多，里面很多东西卖，我就不一定跑那么远卖。在正佳广场里，因为我们面积比较大，所以我们的娱乐相对还是比较强的，在我们的七楼有广州最大的游乐中心，在五楼有一个真冰溜冰场，在七楼还有一个电影院，现在我们在跟华纳谈，里面有十个电影厅，今后是广州最大的电影城。

　　还有餐饮的比重，一个购物中心里不可能没有餐饮，比重是多大，是在一个层里还是分层次，一般来说大的购物中心里是采取集中和分散相结合的地方，可能在一个比较高的地方做美食广场，然后在每一层里有风味餐厅，现在不太喜欢把所有的饮食集中在一个地方，因为一个广场很大，必须每一层都有休闲的地方。正佳有两个美食广场，有十家风味餐厅。饮食、娱乐、主力店，现在在正佳广场里，这三部分占了一半左右的比重，这些比例对整个购物中心的人气，对于整个购物中心的人流量带动是很大的，如果把购物中心全部做成商铺，是没有人会租的，或者租了也没有人气。

　　根据规模、地头要确定采取多大的比例，什么该放在什么地方更合适，这是配套比例的问题。

　　还有一般性的商铺组合，商铺是共生的关系，商铺与商铺之间必须要相互带动，我买完内衣可能要买女鞋，然后可能又买服装，怎样让他们互补，怎样互相带动，组合就是技术。在定位原则之后，然后再分区域，在区域操作时，必须严格按照区域来操作，至少场很冷，租不出去是另外的事。要尽可能把组合做好，这是你今后持续经营力的关键。现在我们的组合原则，又说回百货公司和购物中心不同的地方。百货公司是严格按照类别来分的，大家知道男装一层，女装一层，内衣一层，衬衣一层，但是购物中心有很大不同，他们强调丰富性的多样化，分类和组合不需要象百货公司这样分，不需要把所有的东西组合在一起，你想想你的顾客去到广场和去到百货公司没有区别，这样的话你会觉得很闷很单调。我们正佳广场中间有一条水线，这条水线的上三角是高档次的商场区，下三角是休闲的年轻区。最下边是地铁区。不要把不同档次差别很大的东西放在一起。还有以人群来分，分为比较年轻比较成熟的人群。在购物中心的组合里，有几类一般是放在一块的，比如说体育用品、数码或者是儿童用品，会相对集中的，其他的类别，比如象所谓的时尚品位、皮具、化妆品等，又不需要集中在一起，正佳广场的二楼、三楼，基本以这些东西为主，把化妆、体育用品放在上面一层，跟其他的游乐设施放在一起。另外一种组合方式的原则，你到底是按照垂直组合，还是平面组合很关键。比如说平面组合，把不同档次放在不同楼层，这种叫平面组合，象我们正佳广场做的是垂直组合，如果把一层全部做成很高档的话，从地铁层上来的年轻的人可能会不喜欢，就会很冷清。我们去台湾的101购物中心，它是把最高的品牌放在第四层，那栋楼办公有一万人左右，很多人从上面下来，而且很多是白领高层，象现在太古广场，也是把最高品牌放在顶层，因为很多车可以直接上到顶层，下面是地铁。

　　第四个很关键的因素就是设计，设计必须要有前期的经营介入，现在很多发展商最大的毛病，在设计之前是没有经营介入的，比如说我把楼盖好了，再去找主力店、商户，这样就有了很大的盲目性，就算你的主力店商户没有找到，也必须按照你前期的经营目标把广场建好。

　　百货公司如果做的很大，就会很单调，百货公司喜欢垂直的，你必须留出这样的位置做主力店。还有就是中厅的位置，小到消防通道如何划分，商铺才有价值，这里面都有设计和经营之间的问题。另外在外观方面，购物中心比较强调个性化，正佳广场是文化味很浓的红色外面，我们的设计公司是美国一家设计公司，做了台湾的京华城，是一个建筑物抱着一个球，整个就象一个球，世界杯期间还特别花了几百万用布把它包起来，象一个足球一样。在购物中心里，要注意比较简洁实用，因为购物中心里比较关键的东西还是商品和品牌，如果把里面做的很丰富很多元，就很眼花缭乱，看不清楚了。所以风格要简洁化一些。

　　第五个很关键的因素就是招商了，招商是你能不能继续开下去的一个关键，我们知道所有购物中心都是花钱的，如果要赚钱只有靠招商。招商前期的定价策略很关键，价格定高了，可能很难租出去，价格定低了可能回报有问题。我们都说价格和组合一般来说是有矛盾的。价格定高了，可能删掉了很多品牌，现在很多发展商不太看成本，他是看市场，这个市场到底能租多少钱，这其实是对的，但是如果你的成本许可的情况，你应该对很多品牌有区别对待的价值策略。一些品牌要放他们进入，通过一些品牌带动另外一些品牌。

　　招商的步骤如何设计，一定要主力店先行，因为主力店对其他品牌有带动，但是主力店可能对一些品牌有冲突，有一些矛盾怎样协调的问题。另外品牌要先行，大的品牌让他们进入了，因为每个区里都有引导性的品牌，每个档次里都有自己领头的品牌，让他们进来整个区域就活了，这是招商策略的问题。在招商的时候，要注意尽可能让租户均衡，大的主力店，下的商户，还有次主力店的概念，一些比较专业的店，形成比较固定的梯次，象曲臣氏，还有电器专业店或者玩具专业店。

　　最后一个因素，我说说管理的问题。购物中心策划开了起来之后，就是管理的问题了。

　　包括经营的管理，商户不断有流动，要有调整，然后还有很多进出的空置，怎样根据市场经营、调整好场。还有营销的管理，中国购物中心这方面最弱了，购物中心做营销是比较少的，台湾购物中心的营销做的很好，因为它的商户做分成统一管理，象百货公司很多人做营销，可以有统一的折扣，可以做一些积分，可以做会员卡，可以做一些很大的嘉年华，象台湾101购物中心，就在开业时请了101个模特。另外一块就是物业管理了，现场的管理控制、租户的租金管理，中国的物业管理公司越来越多了，那些物业该给专业化公司做，那些自己做，都不能一概而论，象台湾专业化程度很高，包出去很多，中国也有很多是自己做的，比如说机电方面，是比较核心的，可能要自己做。经营和物业公司现在都是正佳自己的，对于一般商户来说，是比较希望你有稳固持续的经营队伍，使他们更有信心，比如说谢仕平在这里招商，今后是不是你管理呢？如果今后还是你管理，可能你会想到我未来会怎样，会更有信心。但是光靠商户，可能在客源方面有问题，这样可以利用中介公司做一些协助性的工作，这是我个人的想法，因为大家知道中国经济人很多，但是经理人很少，所以在这里就有培养自己队伍怎样运作的问题。（作者：广州正佳国际广场执行总裁谢仕平）